«Балчуг Кемпински» — старейший сетевой отель класса «люкс» в Москве. За прошедшие годы здесь видели много разного: от мировых лидеров и звёзд класса А до глобальных и внутрироссийских финансовых кризисов. По «Балчугу» можно понять инвестклимат России на текущий момент, полушутя говорят сотрудники отеля. Действительно, география гостей нередко вполне точно отражает вектор внешней политики, а по оживлённости лобби можно понять, насколько благополучно в стране и мире идёт бизнес.
С января 2020 г. знаменитую гостиницу впервые возглавила россиянка, Лада Самодумская. Решение прорывное не только для «Кемпински», но и для всей гостиничной индустрии, где прежде даже российские мужчины нечасто допускались к управлению объектами такого уровня.
— Мой последний текст, связанный с «Балчуг Кемпински», был про ваше назначение генеральным менеджером. Мне как женщине, которая давно пишет про индустрию, это было очень важно: впервые россиянка возглавила флагманский отель люксовой сети в России. И я помню свое ощущение: еще одна высота взята, мы выходим на новый уровень. Это был январь 2020 г. Все, что было дальше, мы знаем. Расскажите, как для вас сложились последующие два года, после того, как вы заняли такую крутую и, вероятно, желанную должность, но почти сразу наступил конец света?
— Да, надо сказать, что в январе 2020 г. никто не ждал такого подвоха. По всем ожиданиям, заключенным на тот момент контрактам (большим группам, крупным конференциям, мероприятиям), 2020 г. для «Балчуг Кемпински», как и для всех пятизвездочных отелей в Москве, выглядел потрясающе. Не исключаю, что наши сотрудники уже думали, на что они потратят премию. Были большие планы на обновление, закупку нового оборудования, мы готовили новые предложения для гостей. Прибыль обещала быть рекордной. И это были вполне обоснованные ожидания. Нам очень помог Чемпионат мира-2018, он серьезно укрепил репутацию страны и Москвы как направлений. Плюс все ждали введения электронных виз с 2021 г. Крупнейшие туристические компании, туроператоры, авиакомпании — все были полны энтузиазма и вкладывались в развитие и продвижение. Но не тут-то было.
Пандемия
— Как отель работал в пандемию, особенно в месяцы локдауна?
— В январе и даже феврале–марте, когда стали приходить тревожные новости, никто в мире до конца не верил, что не обойдется локальной эпидемией. Кто тогда думал, что всё станет таким колоссальным потрясением для туристической индустрии и всей мировой экономики?
Но, как говорится, когда приходит беда, люди взрослеют быстрее. Мне очень повезло: у отеля опытный собственник, а мой непосредственный руководитель, коллега и соратник Александр Александрович Бобылев пережил разные катаклизмы: и кризис 1998 г., и мировой кризис в 2007–2008 гг. Я работаю в индустрии уже почти 30 лет и тоже была свидетелем разного. И 1993 г., когда танки шли на Белый дом, и полная девальвация рубля в 1998 г. Потом и 2008-2009, и 2014 г., когда резко были введены санкции и многие инвестиционные проекты оказались заморожены. Когда все стало рушиться [в марте 2020 г.], была очень важна поддержка собственника. И мы вместе справились.
Мы очень благодарны мэру Москвы Сергею Семеновичу Собянину и московскому правительству за то, что все же гостиницы не закрыли. С ограничениями, но мы смогли продолжать операционную деятельность. Загрузка в апреле–мае не превышала 5-6%. Мы с коллегами [из других отелей] ревностно сравнивали, у кого 4%, у кого 6%, но это был одномоментный коллапс спроса: 95% оборота было потеряно. Конечно, нам пришлось расстаться с частью персонала. Надо сказать, в числе последних.
— Как именно тогда выглядела работа отеля, что вы могли делать?
— Мы создавали новые предложения, работали с локальной аудиторией, с иностранными гостями, которые оставались в Москве. Как только немецкой торговой палате удалось организовать рейс в Москву, чтобы вернуть в Россию руководителей крупных немецких компаний, кто-то из них разместился у нас. Мы сохранили обслуживание номеров – это не было запрещено. Естественно, с соблюдением высочайших требования к санитарной безопасности. Мы запустили программу «Ресторан для двоих» — пакет проживания и обслуживания в номере. Как только появилась возможность, открыли летнюю террасу, и это спасло ресторан и сотрудников.
Вы не представляете, как соскучились сотрудники отеля по гостям! Многие коллеги работают в отеле по 20, 25, почти 30 лет. У них очень многое связано с отелем — юность, профессиональный рост, жизненные истории. Многие очень скучали по отелю. Ко мне подходили сотрудники, спрашивали, когда же это закончится, говорили, что скучают по тележкам с чемоданами, ждут гостей. Люди, которые работают в гостиничной индустрии, как правило, страстно любят свою профессию. Для нас самое главное, что мы смогли сохранить многих профессионалов. Большинство коллег вернулись, как только мы смогли опять открыть их позиции. Многие в команде переквалифицировались: консьержи стали работать на фронт деске, официанты банкетной службы перешли в рестораны и занимались обслуживанием в номерах. Это было и повышением квалификации, и возможностью заработать.
— Вы замораживали часть номерного фонда?
— Мы частично выводили этажи из эксплуатации. Одновременно проводили технические работы, потому что отель невозможно просто заморозить. В любом случае проливается вода, нужно проверять электричество, ремонтировать розетки, проверять и чистить вентиляционные системы в соответствии с требованиями Роспотребнадзора. Этого нельзя не делать.
Кроме того, спрос же возвращается волнообразно. Можно один день заполниться на 80%, а на следующий — на 15%. Очень сузился горизонт планирования.
— Вы не размещали у себя медработников?
— Насколько мне известно, практически никто из отелей премиального сегмента не размещал медицинских работников.
— Что вы в целом думаете о возможности такого размещения? Я читала дискуссии в зарубежной прессе, где представители многих премиальных отелей делились, что гости были не в восторге от перспективы вернуться в отель, если бы знали, что он как-то связан с ковидом.
— У этого две стороны. Первая — финансовая. Государство выделяет на размещение определенный бюджет, и он не самый высокий. Но это даже не самое главное. Конечно, существуют риски заражения. Поэтому к размещению медработников предъявляются особые требования: как производится дезинфекция номеров, кто убирает эти номера, как как обеспечивать питание.
Мы совместно с собственником приняли решение не участвовать. Кто-то из отелей взял на себя размещение, и, возможно, финансово не прогадал.
Мы выжили благодаря поддержке постоянных гостей, компаний, которые с нами сотрудничают. Мы им очень признательны. Это позволило нам закончить прошлый год с очень неплохими показателями прибыли. Несмотря на пандемию. Конечно, хотелось бы еще больше. Безусловно, в 2020 г. не было дат, когда пятизвездочные и «пять плюс» отели вокруг Кремля стояли 100% загруженными. Вот 2021 г. уже показал очень высокую загрузку. В мае–июне мы уже приближались, а где-то и превышали показатели 2019 г. Конечно, когда в конце июня случился очередной локдаун, загрузка опять упала. Но летом нас спасли арабские гости.
Люкс будущего
— Про сегмент 5 и 5+ некоторые консультанты по недвижимости говорят, что среднегодовая загрузка в 2021 г. была на уровне 20-25%. Да, арабские туристы очень повлияли на летние месяцы, но по итогам года все равно самым тяжелым сегментом называют пятерки.
— Пятерки восстанавливались медленнее, чем четверки и тройки. Этот сегмент действительно пострадал больше всего. Во-первых, практически 60-70% наших гостей — иностранцы. Их просто не стало. В четверках и тройках процент иностранцев намного меньше, там в основном россияне. Благодаря этому и загрузка выше. Тем не менее не могу сказать, что загрузка в топовом сегменте 20%. Я вижу в среднем по году 40-45%. И за счет декабря она еще поднимется, если не введут новые ограничения.
При этом выросли цены. За два года в среднем на 25-30%.
— За счет чего это удалось при падении загрузки?
— С одной стороны — девальвация и рост цен на все. Все товары, чья цена основана на евро или долларах, выросли на 15-20%. Это повлияло на необходимость повышения тарифов. С другой стороны — меньше групп по низким тарифам и больше индивидуальных клиентов. Все лето у нас жили арабские гости, у них средний чек очень высокий. В среднем не так все плохо по сравнению с многими так называемыми Gateway Cities — столичными городами, крупными авиа-хабами. По сравнению с курортами они находились в очень тяжелом положении.
— Вы имеете ввиду, что дела в Москве оказались лучше, чем в условном Амстердаме?
— Конкретно про Амстердам не могу сказать, но, учитывая, какие строгие ограничения были в тех же Германии, Франции, Великобритании, им пришлось очень туго. И учитывая зарплаты, стоимость энергоносителей, которая сейчас взлетела (цены на электроэнергию и газ в этом году во многих странах выросли практически в два раза), им очень непросто с точки зрения маржинальности.
Мы в России в этом смысле в более выгодном положении. Наши показатели прибыли изумляют коллег за рубежом. За пандемию мы, как говорят коллеги, подсушились: улучшили эффективность процессов, избавились от ненужных неприоритетных расходов…
— Например, каких?
— Например, пересмотрели отношение к расходу электроэнергии. Мы посмотрели, когда мы включаем, допустим, водонагревательные системы или чилеры. Насколько это экономично и эффективно? Начали плотно работать с водоснабжением, устанавливаем новую технику. Еще важная история — многопрофильность сотрудников, их переобучение, взаимозаменяемость. Мы оптимизировали состав управления, какие-то позиции объединили. И очень успешно справляемся — как говорится, меньше бюрократии и больше дела. Любой большой кризис, как эта пандемия, в результате приводит к прогрессу.
— Ваш предшественник Оливер Эллер говорил мне в интервью, что выручка «Балчуга» 50 на 50 — размещение и конференции. Эта пропорция сохраняется?
— 50% — конференции и рестораны. Сейчас у нас совершенно взорвался доход от румсервиса, он превышает допандемийные показатели в полтора раза, учитывая, что загрузка значительно меньше. Я думаю, это связано с тем, что люди порой не хотят выходить.
— Я понимаю, что после того, как мы пережили 20-й и 21-й года, сложно прогнозировать, но по вашим ощущениям, каким будет 22-й год и когда будет возможно вернуться на 85% загрузки у пятерок и «Балчуга» в частности.
— Все же у пятерок никогда не было 85% среднегодовой загрузки. По сезонам — может быть, но среднегодовая была в районе 73-80%. Клиентов в автосалоне Skoda всегда больше, чем в Bentley.
Если все же говорить о прогнозах, то учитывая, что российские менеджеры — рекордсмены по способности адаптироваться к кризисам, у меня большие надежды на то, что именно в России мы будем продолжать успешно справляться. Наши европейские руководители всегда подчеркивают: посмотрите на Россию, как у них так получается? Пожалуй, ещё турецкие профессионалы, у которых тоже постоянно случаются разные катаклизмы, связанные с изменениями конъюнктуры, политическими ситуациями, колебанием валюты, умеют так адаптироваться.
Мы мгновенно реагируем и делаем все возможное, чтобы выплыть. Мы умеем работать с курсовыми разницами, с падением и возвращением спроса, оптимизацией расходов. Мы всегда это про себя знали, а весь мир увидел после чемпионата мира, который побил рекорды роста дохода от номерного фонда за всю историю чемпионатов мира.
Прогнозировать что-то конкретное сейчас — дело неблагодарное. Никто не знает, что будет дальше с коронавирусом, как будут мутации влиять на экономику, авиасообщение. Смелые люди, которые пытаются все-таки делать прогнозы, говорят, что к концу 2023 — началу 2024 гг. все-таки можно выйти на показатели 2019 г. Сейчас, если говорить в среднем, наши показатели по доходам где-то минус 15-30% в зависимости от месяца. Если не случится дальнейших ограничений, то можно сказать, что мы выходим из потерь довольно быстро. И наша клиентура тоже реагирует очень быстро. Ну хорошо, неделю никто не ездит, но потом приезжают все. Мы, кстати, фиксировали резкие всплески после объявления об ограничениях — людям надо было переделать все дела.
Мы планируем, как и весь город, увеличение оборота, в среднем на 20-30%. Надеемся, что эти цифры достижимы, хотя мы, как и коллеги, переделывали бюджет как минимум пять раз. А потом все равно живем по ежемесячным прогнозам.
«Балчуг» на пятизвездочной карте Москвы
— Говоря о планах на будущее после назначения, вы рассказывали, что в 2018 г. «Балчуг» вошел в топ-3 люксовых отелей Москвы по темпам роста и главная задача — удерживать топовые позиции в ситуации, когда в городе постоянно открываются новые пятизвездочные отели. С тех пор конкуренция только усиливается: почти завершилась реновация «Метрополя», строятся Raffles, Mandarin Oriental, Fairmont. Каким вы видите место «Балчуга» на карте пятизвездочных отелей Москвы?
— Этому зданию более 120 лет, здесь еще в 1898 г. открылся отель «Новомосковский», который стал домом для многих знаменитостей, режиссеров и художников. Здесь писали картины Куинджи, Крамской, Коровин. И мы должны продолжать традиции и оставаться узнаваемыми. Нам это удается, что подтверждается большим количеством наград, которые мы завоевываем ежегодно.
Конечно, это непросто. Очень много отелей открывается и в Москве, и в Санкт-Петербурге, на рынок приходят прекрасные бренды. И это только делает наш город лучше, позволяет нам еще активнее добиваться высокого уровня сервиса, продукта и конкурентоспособности. Какая задача перед нами стоит в первую очередь? Реновация. Мы потихоньку начинаем весной, планируем обновить входную группу и номерной фонд. Номера-образцы, на которых мы протестировали новые решения, уже готовы. Сейчас, пока мы с вами разговариваем, меняют телевизоры в номерах на новые, большой диагонали.
— Реновацию планируете в том же стиле? Отели брендов, которые выходят на московский рынок, как мне кажется из того, что я видела, пробуют современную стилистику. Ольга Карпуть в Mandarin Oriental даже проводила яркую вечеринку в своем стиле, то есть «Капитал Груп» не побоялся ассоциировать «Мандарин» с таким молодежным модным вайбом. А вы остаетесь в классике?
— Да, классическая европейская роскошь. Не пыльная, а вечная современная классика. Высокие потолки, четырехметровые окна, интерьеры номеров очень светлые, элегантные, не перегружены деталями. Они не выглядят старомодными, но и не ультрасовременные. Ультрасовременное быстро устаревает и становится совсем несовременным. Современная классика более востребована. Если судить по доступным дизайн-проектам того же «Мандарина» и учитывая близость к Кремлю Raffles, не думаю, что там будет хайтек, скорее всего, они все-таки тоже выдержат классический стиль. Естественно, с современными техническими решениями, элегантными актуальными интерьерами.
В общем ряду мы совершенно не чувствуем себя потерянными или отстающими. Я уверена, наши люксы и новые номера, уже частично обновленные, одни из самых красивых в городе. Очень уютные, светлые, просторные, абсолютно конкурентоспособные.
— «Метрополь» после реновации выглядит очень неплохо. Вы почувствовали на себе их усиление?
— Во-первых, изменения «Метрополя» очень радуют меня как москвичку. «Метрополь» – это и прекрасная архитектура, и потрясающая история, в том числе связанная с людьми, которые там останавливались. Как и «Балчуг», это место с более чем столетней историей гостеприимства. (Хотя предназначение здания «Балчуга» менялось, после революции здесь был дом приемов для размещения для министерства иностранных дел, отель вернулся).
Что касается того, как на нас это влияет… Все отели конкурируют друг с другом, во всех сегментах. В зависимости от вида делегации, группы или туристов, мы иногда удивляемся, с кем соревнуемся. Нет такого, что все поделено между нами и, например, Four Seasons и Ritz Carlton. По крупным мероприятиям можем пересекаться и с «Украиной», и с Hyatt Regency. Где-то по корпоративным клиентам пересекаемся с «Метрополем», «Националем», Marriott Arbat. Мы все серьезные бренды и делим одну аудиторию. А дальше — клиенты выбирают отель за расположение или из-за бренда, в зависимости от того, что им нужно. Люди хотят пробовать новое: один раз остановились с этой стороны реки, в другой — выбрали панорамный вид на Охотный ряд, в третий раз еще что-то.
Благодаря расположению, у нас бизнес и туристы 50 на 50. Я думаю, у всех отелей около Кремля приблизительно тот же баланс. Сказать, что какой-то отель сидит на оркестрах или на хоккеистах, — нет такого.
— Вы сказали, что до пандемии у вас было 60-70% иностранцев. Сколько сейчас? Туристов из стран Ближнего Востока, хоть они и много тратят, вряд ли хватит, чтобы компенсировать весь зарубежный турпоток. Рассматриваете ли вы вариант стратегически переориентироваться на внутренний рынок?
— Мы всегда очень гибко реагируем на изменение конъюнктуры и спроса и со всеми рынками мы всегда работали очень активно. Сейчас снизилась активность в работе с Китаем, Тайванем и в целом Азией, потому что там уж очень строгие ограничения. Китай никого не впускает и не выпускает своих граждан, и мы, конечно, скучаем по китайским гостям, потому что Китай в какой-то момент стал рынком номер два-три для всех отелей Москвы и Санкт-Петербурга после внутреннего туризма. Их очень не хватает. Кто бы что ни говорил, это прекрасные туристы. Мы надеемся на возобновление этого потока, как только позволят обстоятельства.
Ближний Восток нас спас летом: более 50% всех гостей, по крайней мере, в гостиницах премиального сегмента, были из Катара и Арабских Эмиратов. Это разные гости, нам пришлось перестраиваться и по-новому учиться с ними работать, потому что до этого гостиницы премиального сегмента в основном принимали топовые деловые и правительственные делегации и отдельных состоятельных туристов. Этим летом поехала не бедная, конечно, но массовая аудитория — те, кто не смог поехать в свои любимые клиники в Германии, на шопинг в Великобритании и Париже, курорты Испании и Лазурного Берега. Оказалось, что у них свои очень разные требования и ожидания. Например, в Катаре и Эмиратах почти везде новый номерной фонд — огромные номера, 55-60-70 кв. метров. А все-таки европейские столицы, в том числе Москва, в стандартной категории предлагают чуть меньшие площади. Сервис — да, такой же персонализированный, с этим все отлично.
Будем ли мы перестраиваться? Мы, естественно, не сбрасываем со счетов национальные рынки. Работаем и будем продолжать с ними работать, видим подъем интереса в том числе от европейских стран — Франции, Швейцарии, Италии, они уже соскучились. США, как ни странно, остается в топ-3 стран. У нас они вместе с Германией входят в топ-3. Большая их часть это, конечно, наши бывшие соотечественники, но есть и инвесторы, и туристы. Культурные проекты не сбрасываем со счетов.
Очень интересный рынок – Северная Африка. Мы со всеми рынками работаем, даже участвуем в некоторых выставках. Очень аккуратно, точечно и выборочно, но тем не менее. Сейчас будет выставка Travel Market, и мы едем, встречаемся с Катаром, Саудовской Аравией, Эмиратами, с Бразилией, Мексикой, США, Францией, Великобританией, Германией — со всеми крупными компаниями встречаемся, у всех есть интерес. В Барселоне выставка IBTM, Luxury Travel Market в Каннах. Я знаю, что наши из коллеги ездили в Дубай в мае на Arabian Travel Market. Так что активность не прекращается. Люди в туристическом бизнесе очень динамичные, гибкие, быстро адаптируются. Нас не напугать.
Будущее люксового гостеприимства
— На глобальном уровне «Кемпински» уделяет большое внимание экологии. Что неудивительно: ESG сейчас основной тренд во всех отраслях. Но россиян, озабоченными вопросами экологии, по-прежнему мало. Как обстоит дело с экологией в вашем сегменте? Что делаете вы и чего хотят клиенты? Например, люди готовы экономить воду, реже менять простыни? Или когда они заезжают в люксовый отель, то по-прежнему они не готовы экономить ресурсы?
— Клиенты разные. В основном наши гости с пониманием относятся к тому, что мы предоставляем выбор, менять простыни, допустим, раз в несколько дней или через день. Но если кто-то хочет, чтобы постельное белье, полотенца и все остальное меняли каждый день, мы будем это делать. Многие бренды из соображений экологии переходят на крупные диспенсеры, но в «Кемпински» считают, что они не всегда более экологичные и безопасные. От пластика мы постепенно отказываемся, стараемся избегать лишних упаковок. Но если говорить честно, то мы и не особо его использовали.
Мы получили зеленый сертификат Green Stay Initiative. Сейчас очень многие глобальные компании, крупные клиенты заключают договоры на размещение с теми отелями, кто смог получить зеленый значок. Мы этот сертификат получили, предоставили все данные по экономии электроэнергии, проценту выбросов, загрязнения воды и т. д. Кроме того, за этими моментами усиливается контроль со стороны государства, в России в том числе. Мы разделяем мусор, в том числе в номерах есть такая возможность. Всячески следим, насколько это только возможно, за расходом воды, установили мощнейшие очистные сооружения.
Также у «Кемпински» есть план по использованию яиц cage free к определенному году. Мы надеемся, что в России к тому моменту стоимость cage free и в целом всего, что касается гуманного обращения с животными и экологии, будет такой, чтобы cage free яйца производить было выгоднее, чем обычные. Потому что сейчас разница очень приличная. Учитывая, что туриндустрия одна из самых пострадавших отраслей, даже при том, что мы уже ощущаем некоторый подъем, мы надеемся, что со временем быть экологичными будет еще и экономически выгодно. Сейчас все инициативы за счет бизнеса.
— Вы сказали, что собственник поддержал вас во время пандемии. Но собственники уже понесли довольно большие потери, неужели они готовы вкладываться в реновацию или в экологические обновления? Ведь это означает, что прибыль еще упадет.
— Это все-таки капитальные инвестиции. Современное оборудование помимо того, что более экологично, как правило, менее энергозатратно. Если мы тратим меньше воды, это и природу бережет, и экономит расходы. Это позволяет убедить владельца бизнеса в необходимости обновления. Мы закладываем в реновацию новые системы, краны, кухонное оборудование, энергосберегающие и новые вентиляционные технологии и т. д. .
— Рестораторы жалуются, что в отрасли страшный кризис с персоналом.
— Будет еще хуже. Индустрии нанесен колоссальный репутационный ущерб. Мы больше всех пострадали, вынуждены были оптимизировать персонал. Серьезные компании, которые не попали в малый и средний бизнес, в том числе крупные отели, не смогли получить никаких компенсаций. И, конечно, многие не хотят в HoReCa. Это не самая высокооплачиваемая отрасль, давайте честно. Кроме того, молодые люди, выбирая будущую профессию, все-таки хотят свободы передвижения, работы онлайн, возможности не прийти в офис, свободно планировать свой рабочий день. Рестораны и гостиницы такого дать не могут, нельзя перевести на дистанционку официантов, горничных. Поэтому уже сейчас, как рассказывают коллегами в образовательных учреждениях, нет спроса на факультеты гостиничного бизнеса. И так не только у нас, это по всему миру. Кадровый голод мы будем ощущать и дальше. Придется решать его за счет резкого увеличения компенсации. Мы очень надеемся, что нас правительство поддержит с решением вопроса привлечения кадров.
— А роботизация не спасет?
— Если только частично. В премиальном сегменте с этим сложно, все по-прежнему ожидают персонализированного сервиса, хотят не технологий, а личного контакта, заботы, предугадывания желаний.
— Еще про рестораны. Тенденция последних пяти лет в Москве — приход в отели рестораторов со стороны. Уже есть истории успеха: «Сахалин», Savva, «Белуга» получили по звезде Michelin и стали городскими достопримечательностями. У вас нет планов кооперироваться с кем-нибудь?
— Мы такую возможность не исключаем. Есть разные планы и по поводу существующих ресторанов, и по сдаче площадей в аренду — хотя их не так много, все-таки мы историческое здание. Наш ресторанно-банкетный бизнес довольно успешен, у нас большой оборот: в 2019 г. почти половину нашего дохода составляли доходы от ресторанно-банкетной службы, что нетипично для пятизвездочных отелей. Учитывая, что, как я надеюсь, мы в ближайшее время начинаем реновацию, параллельно будем рассматривать варианты сотрудничества.
— Я бы хотела вернуться к гендерной теме, это тоже большая глобальная повестка. Я вижу, что в гостиничной индустрии становится больше женщин на руководящих постах. С одной стороны это замечательно. Но не связано ли это с тем, что в тяжелый период мужчины, в том числе управленцы-экспаты, потеряли интерес к нашему рынку и просто сбросили всю трудную работу на женщин?
— Нет, меня очень поддерживают мужчины, я им очень признательна за доверие. Да, если мы говорим не просто про пятерки, а про люксовые, самые премиальные бренды, я была первая россиянка. Сейчас уже нет.
Возглавить люксовый отель – это прежде всего большая ответственность, собственник принял это решение, посмотрев на результаты: до этого я два года занимала позицию управляющего. Для меня это был вызов, но я люблю сложные проекты, адреналин. И в «Балчуге» замечательная команда очень профессиональных людей и в операционных службах, и в сейлз и маркетинге, и в финансовом отделе. Везде люди, которые проработали не один год, разное повидали. Мне было не так страшно, как если бы я приходила в незнакомый отель. Здесь я знала, за что берусь. Было страшновато, но меня очень поддержали — как раз мужчины. И коллеги в команде, и в корпоративном офисе. Мое назначение все приняли позитивно.
Мировой тренд на женщин-директоров действительно существует, но не думаю, что нужно делить по гендерному признаку. Качества руководителя не обязательно привязаны к полу, женщин назначают GM, потому что они показывают прекрасные финансовые результаты.
Я думаю, то, что женщин на руководящих постах не так много, связано и с тем, что наши женщины часто боятся взять на себя ответственность. Если мы говорим про позицию генеральных директоров, это в том числе административная и GR ответственность, которую не все женщины готовы взять. Синдром самозванца для женщин больше характерен, чем для мужчин. Многие боятся двигаться вперед, пока не будут идеально готовы. В мужчинах больше авантюризма — «я не знаю, но разберусь по ходу». Мне синдром самозванца тоже присущ, я тоже думаю, что сначала я сориентируюсь на местности, поуправляю года-два, потом, может быть, соглашусь на топовую позицию. Но меня благословил Оливер [Эллер], он многому меня научил. Потом очень поддерживал собственник, в том числе в период пандемии. Это был диалог, мы все решения принимали совместно. По каждому чеку, по всем движениям персонала, по операционным вопросам, что обычно вне зоны интереса собственника. Но такова была цена неправильного решения. Сейчас наше общение чуть менее интенсивное, но учитывая, что мы еще не вышли из пике, ключевые вопросы мы решаем вместе. Я очень благодарна за советы, в том числе за более жесткий подход, например, когда мне как женщине и матери было тяжело расставаться с коллегами, с которыми ты столько лет работал. Но это было неизбежно, и нужна была жесткая рука.
